昨天一篇名為《業(yè)績下滑、戰(zhàn)略迷失，什么導致聯想“失去的五年”?》的文章刷屏了，文章洋洋灑灑把聯想最近五年的得與失剖析了個透透徹徹，坤鵬論認為，聯想的沒落最大的原因在于人，因為企業(yè)是人做的，戰(zhàn)略是人定的，決策是人下的，所以怨不得任何外部因素。
坤鵬論前些天曾經寫過一篇文章，其中特意提到了中國企業(yè)的一大問題，那就是創(chuàng)始人太把自己創(chuàng)辦的企業(yè)當孩子，愛他護他寶貝著他，一直舍不得放手，自然就造成了企業(yè)總也無法長不大，企業(yè)核心高管總也無法長大，所以中國的企業(yè)一時輝煌可以，但長久耀眼很難。
聯想的創(chuàng)始人是IT教父柳傳志，一位令人無比敬仰的老人，但他一樣沒有擺脫對聯想的母親情節(jié)，遲遲不愿意讓孩子離開自己的懷抱，遲遲不斷奶。
這造成，聯想雖然也是國際大公司，但自柳傳志之后，再無與聯想品牌可以劃上等號的CEO，聯想依然是柳傳志的聯想，而不是楊元慶的聯想。
縱觀歷史，凡是皇帝背后還有強勢太上皇或是太后垂簾聽政的朝代，往往主弱，國不興，官員結黨，拉幫結派，官僚盛行，治企業(yè)如治國，楊元慶的處境也是一模一樣，聯想自然也擺脫不了不興的宿命與軌跡。
“聯想是一個很好混的地方，在很多方面它與老式的國企沒什么兩樣。甚至可以把它比作一家龐大的療養(yǎng)院。在這里，你只要不犯大錯誤就被認為是功德圓滿，而如果你學會太極拳并用它來巧妙化解各種落到你頭上的事情，你肯定會活得更風光!”一位聯想的員工曾這么說。
“將主要責任推到下屬頭上，萬一遇到問題，按照聯想的慣例，進退都有保障。”一位前聯想管理人士如此說。
還有研究聯想多年的專家這樣說到，為了使團體具有戰(zhàn)斗力，聯想發(fā)展出了“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的“管理三要素”，但是，這個以建班子為核心的管理方式最終會演化一種以班子為中心、惟班子是從的文化，這些班子里的人接下來又成立他們自己的班子，依此類推，整個公司就會形成一個個縱向班子，派系自然就形成了。柳傳志也曾認識到了這一點，并將派系問題看作企業(yè)的“癌癥”，但終究仍未能避免。他不得不采取分拆聯想的辦法來留住郭為和楊元慶，本身就很能說明問題。
有媒體曾報道稱，甚至在接班人的挑選上，私人交情居然成為柳傳志作出選擇的決定因素。柳傳志曾說：“楊元慶像我。”據說20多年前柳傳志給楊元慶寫了一封“肉麻情書”。在“情書”里，他這樣形容選擇接班人的條件：選擇接班人就猶如找女朋友，既要選擇長得漂亮的，也要選擇愛自己的，如果對方漂亮，但不足夠愛自己，又有何用?
這封信看似無厘頭，卻透露出柳傳志的真實想法：一、接班人一定要有能力，二、接班人一定要能繼承創(chuàng)始人的理念和想法。從中可以看出，忠誠和傳承是第一位的，能力是第二位的。楊元慶在這方面結合得最好，理所當然成為柳傳志的接班人。
上行下效，聯想高層也繼承了這樣建班子的思路。
而在《業(yè)績下滑、戰(zhàn)略迷失，什么導致聯想“失去的五年”?》一文中這段講述也充分說明了派系斗爭到了拿企業(yè)運營當武器的荒唐境界：“如果A產品是負責運營商市場的馮幸規(guī)劃的，即使負責開放市場的曾國章賣了不少A產品，業(yè)績也不算在曾的下面;如果一個產品是曾國章規(guī)劃的，不是馮幸規(guī)劃的，那么這個產品也會受到限制，不能進入聯想所有的渠道。”
在聯想，柳傳志語錄扮演了極為重要的文化傳遞和指導作用。有媒體這樣評價。想想看，語錄是何等高度，最少也是領袖級的!
當然，企業(yè)沒有問題不可能，解決企業(yè)問題最好的辦法是發(fā)展，是創(chuàng)新，是不斷地更新換代，朝氣蓬勃，但柳傳志在聯想大如天，誰也走不出他的這片天，而柳總也在無意識中一直撐起著這片天。
2004年，聯想集團收購IBM的PC業(yè)務，柳傳志辭去聯想集團董事長職務，說是“主動把舞臺讓給年輕人，讓他們有機會大展拳腳”，猶如“心愛女朋友”的楊元慶上位，柳總算是退居二線。
但真相是這樣的的嗎?
正像媒體所報道的那樣：“柳總從來就沒有退居過二線，包括聯想集團在內的聯想控股旗下公司所有的重大決策最后真正拍板的肯定還是柳總。柳總是當之無愧的中國企業(yè)教父，即便是在全球范圍內，有他這樣的戰(zhàn)略眼光和格局的企業(yè)家也不多。”
但在柳總退居二線的這段時間，聯想經營每況愈下，2009年柳傳志不得不重出江湖，出任聯想集團董事長職務，重振聯想雄風。
以上這些文字是在稱頌和謳歌柳傳志，但對于聯想來說，他的不離不棄不放手，最終使得聯想和聯想的管理團隊們被那根牢牢攥在柳總手中的線控制著。
令坤鵬論難以理解的是，一個CEO居然將一個年盈利幾十億的企業(yè)帶到了虧損，不管有什么理由都應該下臺，但柳傳志卻表現出了偉大母親的胸懷，不僅親自出來幫著收拾殘局，然后在2011年再次把聯想交給楊元慶，這簡直是溺愛到極點直至缺失了企業(yè)家基本的果斷和決絕。
正像文章所說，聯想這五年不斷出錯，對線下和互聯網渠道的崛起視而不見;目睹小米等重視用戶體驗的互聯網手機公司紛紛崛起，不僅技術和產品創(chuàng)新依舊緩慢，而且還盲目自大，在2012年秋天的一次內部高管會議上，劉軍送給每位管理者一包普洱，然后一邊喝茶一邊很自豪地吐槽起小米，說小米即使呼聲很大也就幾百萬銷量，肯定是聯想的手下敗將;內部管理也缺乏自我批判精神和快速反應機制，錯失關鍵機遇。
今日的果，都是昨日的因，現在的聯想管理層有沒有錯，肯定有，但最大的因還是柳總當年種下的，這些因曾經讓聯想異軍突起，但時代在改變，企業(yè)在改變，市場在改變，環(huán)境在改變，對手在改變，而這些因反而積累成了負累，拖住了聯想的腳步。
比如柳傳志語錄中除了“管理三要素”、“貿工技”(奠定了聯想重營銷，輕科技的基因)外還有兩條影響深遠。
一是“找路論”，他把制定戰(zhàn)略比喻為找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時候，我們要反反復復細心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。”
二是關于什么事能做的一般原則，“沒錢賺的事不能干;有錢賺但是投不起錢的事不能干;有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。”
一位對聯想研究較深的專家認為，這兩條語錄實際上潛含著一種求穩(wěn)的基調，這在聯想創(chuàng)業(yè)初期動蕩險惡的環(huán)境中發(fā)揮了重要作用，使聯想在總體上走了一條比較順的路;但它在總體上是排斥風險和不確定，尤其是當聯想業(yè)務發(fā)展到一定數量級后，大多數企業(yè)家都有的守業(yè)心理會加劇它的這種傾向。
這似乎可以解釋，為什么聯想在不斷的變化中總是慢半拍，比如：互聯網;比如：移動互聯網; 比如：智能手機。
這種策略取向固然可以使公司少冒風險，在穩(wěn)健的狀態(tài)中發(fā)展，但“柳傳志追求穩(wěn)妥可見的成功無可厚非，不過也許他真的可能就此失去成為偉大的機會。”
與聯想柳傳志形成鮮明對比的是步步高段永平。
2001年，段永平對步步高進行了股份拆分，成立了三家相對獨立的公司。在其的牽頭下，出資3000萬成立了OPPO品牌，陳明永成了OPPO的CEO。vivo則是步步高通信負責人沈煒2011年成立的品牌，這兩家公司既有共同的基因，又是競爭關系。
2002年，40多歲正值壯年之際段永平退居幕后，直接移民到美國，做起甩手掌柜，陪伴孩子，享受生活，在看到了一本巴菲特談投資的書后，決定殺進股市，開始專注投資與慈善。用他自己的話就是“只是每年回國兩次參加步步高的董事會。”
結果!
OPPO和vivo很成功!
段永平在投資領域，也做得風生水起。
當年在網易最缺錢的時候，段永平入注2000萬美金。幾年以后，隨著網易在NASDAQ上市成功，股價上漲50倍以上。段永平的這一筆投資就凈賺10億美元以上。
段永平還有大量別的投資，搜狐，新浪等中國概念股也是其投資對象。據段永平自己說，過去幾年他在美國炒股賺到的錢，比此前他在國內做十多年企業(yè)賺的錢還要多得多。
據業(yè)內傳聞，段永平很可能是中國隱形的首富。
這才是真正的人生贏家!
兩相對比，讓坤鵬論想起了幼兒教育中一句名言：放才是對孩子最大的愛!
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